Heb je ooit een workshop of training Design Thinking gevolgd? Zo ja, dan is de kans groot dat je de ruimte zo hebt verlaten:

Niets of niemand staat jou nog in de weg na een de geheimen van het design thinking te hebben ontdekt.

Je was mega geïnspireerd en enthousiast om toe te passen wat je zojuist hebt geleerd en gezien! Om daarmee het verschil te gaan maken in je organisatie of bedrijf, je kon niet wachten om de gezichten van je collega’s en partners te zien.

Maar dan gaat er een week voorbij.
En het gevoel wordt anders en ebt zelfs langzaam weg…

Maar tijdje daarna kun je die energie nergens kwijt?

De opkomst en ondergang | hoe en waarom gebeurt dit?

Design Thinking is niets nieuws (sorry als je dit wel dacht). Toch zijn er nog steeds veel (met name MKB) bedrijven die deze moderne mindset en methodologie nog moeten omarmen (of überhaupt leren van het bestaan).

“Simpel gezegd, Design Thinking is een mensgerichte benadering van het oplossen van problemen.”

Helaas is er inmiddels een fundamenteel probleem merkbaar geworden bij het toepassen van Design Thinking; management ziet het namelijk vaak als dé oplossing voor elk probleem in de organisatie.

Nadat teams goed zijn opgeleid in het Design Thinking, wordt het management gretig naar onmiddellijke resultaten.

Maar dan zijn ze vervolgens niet bereid (geduldig genoeg) om verder te investeren totdat ze resultaten zien.

Deze factoren dragen bij aan een gebrek aan verandering in organisaties.
En dit zal helaas een langzame dood voor de Design Thinking reis betekenen!

Transformatie van een organisatie heeft tijd nodig..

Echter zijn de resultaten een gevolg en niet een doel op zich.

Ja, dat klinkt inderdaad gek. Maar toch is het zo.
Het gaat hier immers om het transformeren van de manier van werken en denken van mensen.
Een manier van werken en denken dat compleet anders is ten opzichte van wat mensen vanaf hun eerste opleiding tot nu toe hebben eigen gemaakt.

Om dan deze nieuwe manier van werken en denken, die oude (jaren lange) manier van werken te doen vergeten. Om vervolgens de nieuwe manier eigen te maken en te laten slagen, daar gaat tijd overheen.

Pas na een tijd van deze nieuwe manier eigen te maken, door simpel kilometers te maken, zullen er resultaten gaan komen. Resultaten die daadwerkelijk meetbaar zijn.

Waarde creatie voor de klant kost kan meetbaar resultaat generen voor de business.

De opkomst en ondergang | hoe voorkom je dit?

Gelukkig zijn er manieren om ervoor te zorgen dat de reis wordt voortgezet.

Hier zijn 8 manieren waarop jouw organisatie Design Thinking kan insluiten en op weg kan gaan naar het bereiken van (meetbare) resultaten.

1. Voer een Design Sprint uit

Neem je lessen mee en ga aan de slag!

Begin met het toepassen van wat je hebt geleerd in een gerichte omgeving. Stel teams samen en besteed 1-5 dagen aan het aanpakken van een echt zakelijk probleem met behulp van de end-to-end ontwerpdenkenmethodiek (Empathize, Define, Ideate, Prototype, Test).

Tip van de dag: Zorg ervoor dat je tijdens de Design Sprint niet wordt opgezogen of afgeleid door de dagelijkse zaken.

Een Design Sprint stelt medewerkers in staat ervaring op te doen, met tools en technieken en om een oplossing uit te werken die kan worden toegepast richting het management.

“Een Design Sprint is eigenlijk te kort om dieper in te kunnen gaan op de gevonden problemen of oplossingen.


Gebruik het dus enkel voor laaghangend fruit! “

Net als wanneer startups pitchen voor hun investeerders, moeten werknemers het management benaderen alsof ze hun eigen Startup runnen.
Vaak is het zo belangrijk om een ​​buy-in voor je idee te krijgen als wanneer je funding voor je Startup nog hebt.

Tip van de dag: Management moet wel begrijpen dat het hier nog om een eerste Design Sprint gaat. Deze staat dus in het teken van kilometer maken. En niet zo zeer in het leveren van resultaten. Nogmaals, geduld hebben voor de transformatie.

Heb geduld! Transformatie kost tijd.

2. Check de “Lean Startup”

“Er is geen tekort aan goede ideeën, wat ontbreekt is de wil om ze uit te voeren.”

– Seth Godin

Design Thinking leren is makkelijkste deel, want het is een methode en een mindset.
Maar wat daarna? Want nu moet je jouw gevonden ideeën en concepten nog valideren.

Probeer je idee tot een prototype te ontwikkelen, om daar vervolgens de Lean Startup methode op toe te passen.

Design Thinking gaat over het detecteren van, onderzoek doen naar en oplossingen vinden voor (ideate) potentiële pijnen en kansen in een bestaande service.

Om vervolgens prototypes te ontwikkelen gebaseerd op jouw oplossingen.
Deze prototypes zijn met lage getrouwheid gemaakt en zijn slechts het begin van de reis van een ‘product / market fit’.
Dankzij de Lean Startup kun je jouw idee / oplossing naar een hoger niveau tillen door je te richten op:

  • Het valideren van jouw oplossingen
  • Valideren door jouw oplossingen om te zetten in meetbare experimenten
  • Deze experimenten zijn ook wel Minimaal haalbare producten (MVP’s, oftewel Minimum Viable Products)
  • Businessmodel validatie
  • Verdere pasvorm product / markt
  • Testen van daadwerkelijk marktgedrag

Om te vereenvoudigen helpt Design Thinking ons met het bedenken van betere ideeën en dankzij de gestroomlijnde startup kunnen we die ideeën omzetten in bedrijfsmodellen die werken.

Tip van de dag: Pas de Lean Startup methode van het goedkoop en snel (oftewel efficient) willen valideren van ideeën en bevinden ook vooral toe bij je Design Thinking (dus combineer de methodieken vooral).

De Lean Startup methode wordt gebruikt om voorgestelde ideeën en concepten om te zetten in bedrijfsmodellen. Dit ondersteund door aannames, die snel worden getest met echte klanten.
Om zo de waarheid van fictie te scheiden, te leren en te itereren naar de ‘fitheid’ van de markt van het product.

Het biedt het kader voor een beter begrip van de elementen van een idee, of concept, waaronder distributiekanalen, marketingkanalen, kostenstructuur en verdienmodellen.

Combineer de methodieken tot een geheel meetbaar proces.

3. Maak het altijd meetbaar

Bedrijven lopen vaak in de val bij het implementeren van een nieuwe methodologie, door het niet vanaf het begin af aan meetbaar op stellen ervan.
Het slagen is afhankelijk van het al dan niet meten van het succes (valideren).

Het toepassen van Design Thinking in de organisatie zal worden gezien als een mislukking, als succes wordt gekoppeld aan de gegenereerde (korte termijn) inkomsten.

Hier zijn een paar betere manieren om de ROI op methodieken als Design Thinking en Lean Startup te meten:

  • Training – aantal mensen dat goed is opgeleid en gecoacht in de betreffende methodiek
  • Project – aantal projecten dat methodiek toegepast heeft
  • Learnings – kosten en FTE bespaard na invalideren (falen) van een idee of concept
  • Co-creatie – hoe en hoevaak wordt klant betrokken bij creatie en validatie proces
  • Schaalbaarheid – hoe en hoevaak wordt de methode binnen de organisatie gedeeld
  • Medewerkertevredenheid – meet de impact van ontwerpdenken op de tevredenheid van medewerkers (bijv. Enquêtes, feedback van projecten)
  • Thought leadership – hoe straalt het gebruik van de methode naar de buitenwereld uit

Tip van de dag: Formuleer en stel KPI’s op in kwaliteitsniveau en niet enkel kwantiteitsniveau.

Geef het wat tijd en gebruik deze maatregelen om te zien of de methode zijn impact (heeft ge)maakt.

Maak bij het implementeren van een methodiek (transformatie) alles meetbaar. Volg hier de Design Thinking en Lean Startup methoden voor.

4. Wijzig die old school KPI’s

Parallel aan het vaststellen van maatregelen is het essentieel om medewerkers verantwoordelijk te laten voelen voor het aansturen en voortstuwen van de verandering.
Het eigen maken en verantwoordelijk voelen.
Enthousiasme en trots door middel van empowerment.

Pas daarom de oude organisatie KPI’s aan om innovatie en creativiteit te stimuleren.

Maak van old school new school

Voor één van mijn klanten implementeerden we bijvoorbeeld KPI’s om te stimuleren dat werknemers elke sprint (elke 2 weken) lieten zien hoe zij de methodieken in hun rol toepasten, dit deelde binnen hun organisatie en hoe zij klanten hebben betrokken bij het proces (co-creatie).

Deze organisatie past tot op de dag van vandaag nog steeds deze methodieken toe.

Een verandering in KPI’s betekent ook dat er draagvlak en ondersteuning nodig is vanuit management (zij zijn degenen die de middelen en positie (macht) hebben om KPI’s in te stellen).

Tip van de dag: Schroom ook vooral niet om als management kritisch naar jezelf te durven kijken. Stel transformatie bevorderende (kwaliteits) KPI’s op voor het management. Hoe heb ik als management bijgedragen aan het verbeteren/versnellen van de transformatie in mijn organisatie?

Werknemers die de implementatie van de methodieken ‘blokkeren’ zullen worden gemotiveerd omdat ze de beweging niet ondersteunen.

Ik heb gevallen gezien waarin deze ‘haters’, zich echt verzetten tegen verandering.
Het is vrij simpele psychologie; mensen zijn bang voor verandering. Bang om uit hun comfort te moeten stappen.
Haters zijn vaak werknemers die al langere tijd een zelfde functie uitvoeren en het allemaal eigenlijk wel goed vinden zoals het altijd ging.

“Sometimes haters just gonna hate..”

Jay-Z

Bijvoorbeeld, in elke organisatie is er deze “dat werkt toch niet” persoon.
Hoe langer deze medewerker betrokken blijft, hoe groter de kans is dat het denken van de rest van het team beïnvloed wordt door het denken in verleden tijd (denken in problemen i.p.v. mogelijkheden).

En natuurlijk heb je altijd de kritische blik nodig, de persoon die ‘de beren op de weg ziet’.
Maar dit moet dan wel opbouwend werken.
Deze type mensen (of rol) noem ik altijd ‘de stokstaartjes’.

Budgetbeperkingen, legacy-systemen en traditionele financiële maatstaven, hebben allemaal invloed op de manier waarop de hater persoon denkt en zich gedraagt.

In plaats van het omarmen van onzekerheid en het creatief oplossen van problemen, schiet deze persoon ideeën af van collega’s die de status-quo uitdagen.

De oplossing tegen haters? Geef deze persoon feedback op zijn gedrag (bijvoorbeeld tijdens een retrospective). Zorg dat de hater in gaat zien welke invloed en gevolgen het heeft.
En probeer de hater hier zelf de keuze in te laten maken; gedrag aanpassen, of een andere kant op gaan..

Geef feedback en ontvang feedback, zeg geen ‘ja, maar’. Zeg: ‘Dankjewel’.

5. Zet oude processen om in relevante processen

Organisaties hebben de neiging zich op hun gemak te voelen en veranderen processen die eigenlijk zouden moeten evolueren niet (zoals de hater).
Maar altijd hetzelfde doen maakt het juist erger, je verliest je concurrerende positie in de markt.

“Design thinking kan krachtige ideeën voor een organisatie brengen. Maar het zal sterven als er geen bereidheid is om het eigen te maken en het te ontwikkelen op een manier die effectief is”.

Neem een ​​stapje terug en begrijp hoe jouw bedrijf zijn werk uitvoert en produceert.
Enkele vragen om daarin te overwegen zijn:

  • Gebruikt mijn bedrijf traditionele businesscases?
  • Zijn er silo’s-afdelingen binnen mijn organisatie?
  • Spreekt mijn organisatie wel met klanten voordat ze in oplossingen investeert? (heb ik zelf eigenlijk weleens een diepte interview gedaan met een klant?
  • Zijn de KPI’s van mijn organisatie kwantiteit gedreven in plaats van kwaliteit?

Een goede plaats om te beginnen, is het integreren van klant inzichten bij de huidige processen.

Voordat je geld en middelen investeert in een groot project, moet je ervoor zorgen dat medewerkers het werkelijke probleem begrijpen en eigen maken, alvorens zij dit überhaupt willen gaan oplossen.

Veranderen als organisatie is net als de natuurlijke evolutie (en dan bedoel ik niet perse ontslagrondes mee..).

6. Gebruik Business Design trajecten i.p.v. Design Sprints

Business Design trajecten zijn eigenlijk vergelijkbaar met Design Sprints, maar in plaats van 1-5 dagen aandacht te besteden aan het probleem, zijn Business Design trajecten verspreid over een langere periode.

De reden? Je kunt dieper het probleem of de kans in duiken.

Hierdoor zorg je dat medewerkers het idee of concept daadwerkelijk begrijpen en eigen maken.

Tip van de dag: Een Design Sprint is eigenlijk te kort om dieper in te kunnen gaan op de gevonden problemen of oplossingen.
Gebruik het dus enkel voor laaghangend fruit!
Voor de bestaande services en klant bestanden.

Net als in een Design Sprint, werk je in een Business Design traject met multi disciplinaire teams.

Teams werken hierin volgens de SCRUM methodiek en moeten ongeveer 5 keer per week samenwerken, voor ongeveer 2 uur per keer.

Waarin zij tijd besteden aan het afstemmen, managen van stakeholders, klant en markt onderzoek, business model opbouwen, waarde stromen in kaart brengen en dit alles gebaseerd op het werken met aannames valideren.

Het spreiden van de werklast is hierin cruciaal!
En daarin moeten de teamleden gebruiken van en vertrouwen op elkaars en externe expertises.

De teams beginnen met het afstemmen van hun doel. Om vervolgens direct contact te leggen met klanten, om hun manier van denken en hun waarden beter te begrijpen.

Het traject eindigt met het samenbrengen van elk onderdeel van het programma in één duidelijk en beknopt veld, dat aan het management kan worden overhandigd.

Uiteraard zijn het management en stakeholders onderweg betrokken bij het proces, om zo draagvlak te creëren en behouden.

De acht weken zouden er ongeveer zo kunnen uitzien:

  • Week 0 – Afstemmen
  • Week 1 – De klant begrijpen (Valideren)
  • Week 2 – Verkenning en inzichten (Valideren)
  • Week 3 – Het probleem / de kans definiëren (Valideren)
  • Week 4 – Ideate
  • Week 5 – Prototyping bouwen
  • Week 6 – Experimenteren (Valideren)
  • Week 7 – Prototypes updaten (Leren)
  • Week 8 – Pitchen
Hoe het proces iedere keer weer voelt (onzekerheid).

7. Zegt het voort!

Zou je mij hebben geloofd als ik je vooraf verteld zou hebben dat Business Design Thinking eigenlijk een vorm is van het verkleinen van risico’s?

Met deze methode kunnen we namelijk bepalen welke ideeën het waard zijn om op de markt te brengen en welke ideeën we over boord moeten gooien.

“De misvatting is dat deze methodieken een risicovol proces zijn.”

Laat de rest van de organisatie weten en zien (met de meetbare resultaten) dat het daadwerkelijk helpt om risico te verminderen.

Deel succesverhalen en vooral ook de learnings uit het falen, die voortvloeien uit het toepassen van de methodieken (groot of klein).

Tip van de dag: De kunst zit het hem met name in het visueel of zelfs fysiek maken van de voorbeelden.
Dit maakt het voor mensen tastbaarder en kunnen ze het gemakkelijker plaatsen in de huidige werkzaamheden.

Een fysieke research wall, waar je al je learnings showt en shared.

Bouw nieuwsgierigheid op bij de rest van de organisatie, door een fysieke ruimte in te richten (zelfs alleen al een vergaderruimte kan voldoende zijn).
Hang de visuals en andere gemaakte canvassen op aan de muren – klantquotes, project tijdslijnen, prototypen, alles wat er is gemaakt. Maak er een meeslepende, menselijk gecentreerde ruimte van. Dit zal inspireren, enthousiasmeren en triggeren tot het stellen van vragen. De volgende keer dat iemand langs de ruimte loopt, zullen ze sowieso weer even een kijkje komen nemen.

Deel je learnings. Of interview iemand die het eerder heeft ervaren, om van te leren.

8. Als niets werkt … doe het dan gewoon zelf

Bespaar je de energie die je besteedt aan klagen over het gebrek aan steun van het management en pas de methodieken zelf toe.

Jouw dag begint ook om 8:30 uur?
Je brengt het grootste deel van je dag door in meetings, haalt koffie en praat met collega’s over voetbal.
Klinkt bekend, no?

Maak je geen zorgen, je bent niet de enige.
De gemiddelde werkdag bestaat uit een overvloed aan to do’s die ‘gewoon gedaan moeten worden’ zonder dat die al te veel waarde toe te voegen.

Doorbreek die cyclus.
Verander iets in je eigen rol of werkzaamheden.

Probeer Design Thinking toe te passen om enkele van de volgende veelvoorkomende to do’s te verbeteren:

  • Kosten
  • Schema’s en planning
  • Functioneringsgesprekken
  • Standups
  • Meetings
  • E-mails checken
  • Ontwikkeling van presentaties

En experimenteer vervolgens met wat variaties, leer hier van en pas je to do’s aan net zo lang tot het beter werkt.

“Onzekerheid is het beste wat de mens kan overkomen.

Emiel Rateband

Wanneer was de laatste keer dat je een stap terug deed en jouw to do’s en dagelijkse bezigheden in twijfel trok?

Het management is vaak op zoek naar snellere manieren om doelen te bereiken. Je kunt niet met innovatie bezuinigen (en dan bedoel ik met name qua tijd en geduld).
Het is duidelijk dat organisaties de waarde van de mensgerichte aanpak zien.
Maar de uitdaging zit hem in de mentaliteit en prioriteit om het daadwerkelijk in de organisatie te kunnen verankeren. Door het zich te laten bewijzen in management post-trainingsworkshops en met tastbare meetbare resultaten.

Hoe past dit in jouw bedrijf of organisatie?

Wil je meer weten hoe dit in jouw bedrijf of organisatie past of beter kan? Klik dan op de button.


Check ook de vorige posts voor meer over Business Design Thinking

  1. WAAROM BUSINESS DESIGN THINKING HET NIEUWE SERVICE DESIGN THINKING IS 
  2. WAT IS BUSINESS DESIGN THINKING 
Categorieën: Geen categorie